Чому твої керівники йдуть? Мій рейтинг 6 помилок власника, які коштують мільйонів

У дев'яності від мене пішли три керівники. Кожен відкрив власну компанію. Бізнеси вийшли невеликими, але приносили гроші. Тоді я заспокоював себе: «Мій приклад надихає». Сьогодні розумію, що це був самообман. Якщо людина змогла створити навіть маленьку компанію, отже, я втратив хорошого керівника. До того ж тричі.

Нижче розберу шість червоних прапорців, за якими видно, що власник збився зі шляху. Почну з тих, на яких спіткнувся сам.

Приємні проти результативних

У мене тоді не було системи вимірювання результатів. Коли немає твердих цифр, людей оцінюють за настроєм і лояльністю, за тим, з ким приємніше. Одні талановиті в комунікації та презентаціях, інші — у досягненні результату, і частіше це різні люди. Мовчазний інженер, який просто видає результат, не шукає стежки до серця боса. А людина, яку не помічають, це відчуває і йде.

Так можуть помилятися цілі ринки. Елізабет Голмс із Theranos обіцяла діагностику за однією краплею крові. Тих, хто ставив незручні запитання щодо точності аналізів, вона швидко прибирала. Нагорі залишилися ті, хто заради красивої картинки мовчав про проблеми. На піку компанія коштувала 9 млрд доларів, хоча жодного приладу випущено не було. Коли все розкрилося, інвестори втратили вкладене. Ніхто не дивився на реальні результати. Але рішення мають будуватися на цифрах, а не на симпатіях.

Розклад, через який мене виставили

Мій перший бізнес був успішним. Я привів двох друзів-співвласників: один відповідав за маркетинг і продажі, інший — за фінанси та логістику. Сам я був і головою ради співвласників, і генеральним директором. Коли як директор я вимагав планів і метрик, чув у відповідь: «Чого ти до мене лізеш? Я такий самий співвласник». Я спробував узяти владу, і через кілька років мене виставили. Справедливо, тому що розклад був неправильним із самого початку.

Частіше така плутанина породжує параліч: працівники отримують різні розпорядження і втрачають ініціативу. Едуардо Саверін вклав у Facebook перші 19 000 доларів і став фінансовим директором, але формальних домовленостей про ролі в нього з Цукербергом не було. Коли компанія переїхала до Кремнієвої долини, він залишився в Бостоні й випав із процесів. Після випуску нових акцій у 2005 році його частка скоротилася з майже 30% до менш ніж 10%.

У співвласника дві ролі. Як власник він бере участь у радах і обговорює стратегію. Як директор із маркетингу чи продажів він звичайний найманий керівник: звітує генеральному директору, і той має право його звільнити. Домовитися про це потрібно від самого початку.

Ветеран, якого шкода чіпати

У компанії є людина з 10–15-річним стажем. Вона відкрито критикує і саботує нові правила. Власники виправдовуються: «Він же стільки років із нами». Я запитую: «А тебе не турбує, що він не дає тобі робити роботу власника?». Він приносив користь, і йому за це платили. Тепер він заважає вдосконалювати компанію.

Мені самому не раз доводилося прощатися з людьми, яким я щиро вдячний. Але вони не хотіли розвиватися й приймати нове. Коли людина прийшла в компанію п'ятнадцять років тому, я не попереджав її про майбутні зміни: ніхто цього не знав. Така в нас робота, і прощатися з такими людьми чесно стосовно них. Але поки їм дозволяють опиратися, вони отруюють спільний колодязь, а новачки не отримують шансу адаптуватися. Власник відмовляється від своїх ідей і з часом втрачає професійну компетентність.

Спочатку я поговорив би напряму: можливо, регламент дійсно слабкий. Якщо ж розумних аргументів немає, а є емоції, варто зробити аудит ділянки цієї людини. Часто хороші люди реагують так, коли десь схибили й приховують це. Знаходиш проблему, кажеш: «Друже, це потрібно виправити», і працівник залишається надовго.

Кип'ятильник

Працівник приносить проблему, а власник вирішує її сам замість запитання: «Чому ти приніс це мені? Як ти збираєшся це розв'язувати?». Я називаю це режимом кип'ятильника: поки власник не нагрів воду, нічого не рухається. Він вирішує питання зі складом, дає знижки клієнтам, розбирається з постачанням, і йому здається, що він потрібен компанії. Насправді ніхто не робить його роботу: не думає про організацію, конкуренцію та розвиток. Тому виручка в багатьох компаній спочатку злітає, а потім застряє. Зліт був, поки власник ще думав як власник.

Вихід один: ставити запитання і вимагати, щоб люди приносили проєкти рішень. Так видно, хто тягне, а хто ні. Тих, хто не тягне, потрібно змінювати, і в цьому немає нічого поганого: бізнес — це не сім'я. Це стосується компаній із налагодженими процесами, а не стартапів, де засновник усе перевіряє вручну.

Сумніви, які не можна виносити до команди

У 2011 році очільник Nokia Стівен Елоп розіслав працівникам лист про «палаючу платформу». Компанія відставала від Apple і Google. Він критикував старі продукти, не запропонувавши альтернативи. Лист потрапив до преси, клієнти відвернулися від старих моделей, а нових продуктів ще не було. За квартал продажі впали більше ніж на третину, збиток склав майже 500 млн євро.

Ділитися проблемами можна, коли готуєш команду до нового плану. Сумніви заради сумнівів руйнують упевненість людей. Показувати напрямок — прямий обов'язок власника: у довгостроковому горизонті це місія та бачення, в осяжному — плани, сьогодні — асортимент і той покупець, із яким ми працюємо. Стовідсоткової впевненості в таких рішеннях не буває, і це нормально, але люди дивляться на власника як на джерело стабільності. Підтримку шукайте в інших власників, у бізнес-спільнотах. Навіть довіреному працівникові я б не відкривався: за тридцять років не пригадаю випадку, щоб це привело до чогось хорошого.

Пілот «Формули-1» у возі

Останній прапорець показує, що компанію рятують неправильно. Власник втомився й вирішує найняти сильного директора з корпорації, який усе налагодить. Але директор із добре організованої компанії подібний до пілота «Формули-1»: йому потрібна готова машина та сервіс навколо неї. Він ніколи не будував її з нуля. Посадіть його у віз, і він розіб'ється. За пів року він іде, згодом — другий, третій.

Система управління — підрозділи, взаємодія, керівники — це робота власника, і делегувати її не можна. Коли її створено, пілота наймати можна. Хороший директор витискає максимум із наявних ресурсів, і цю роботу я ціную. Він потрібен, тому що у власника інше завдання: дивитися, куди вести компанію. Поєднувати обидві ролі майже неможливо. Це як у людини, яка вирішила бігати вранці: стратегічне рішення ухвалено, але вранці ніхто не командує вам бігти, і завжди знаходиться компроміс.

Усі шість прапорців об'єднує одне: якщо власник не робить свою роботу — не задає напрямок, не будує систему й не спирається на цифри, — за нього її не зробить ніхто.