Почему уходят твои руководители? Мой рейтинг: 6 ошибок владельца, которые обходятся в миллионы

В девяностые от меня ушли три руководителя. Каждый открыл собственную компанию. Бизнесы получились небольшими, но приносили деньги. Тогда я утешал себя: «Мой пример вдохновляет». Сегодня понимаю, что это было самообманом. Если человек смог создать даже маленькую компанию, значит, я потерял хорошего руководителя. Причём трижды.

Ниже я разберу шесть «красных флажков», по которым видно, что владелец сбился с пути. Начну с тех, о которые споткнулся сам.

Приятные против результативных

У меня тогда не было системы измерения результатов. Когда нет твёрдых цифр, людей оценивают по настроению и лояльности, по тому, с кем приятнее. Одни талантливы в коммуникации и презентациях, другие — в достижении результата, и чаще всего это разные люди. Молчаливый инженер, который просто выдаёт результат, не ищет пути к сердцу босса. А человек, которого не замечают, чувствует это и уходит.

Так могут ошибаться целые рынки. Элизабет Холмс из Theranos обещала диагностику по одной капле крови. Тех, кто задавал неудобные вопросы о точности анализов, она быстро устраняла. На верху остались те, кто ради красивой картинки молчал о проблемах. На пике компания стоила 9 млрд долларов, хотя ни одного прибора выпущено не было. Когда всё раскрылось, инвесторы потеряли вложенные средства. Никто не обращал внимания на реальные результаты. Но решения должны основываться на цифрах, а не на симпатиях.

Схема, из-за которой меня уволили

Мой первый бизнес был успешным. Я привлек двух друзей-соучредителей: один отвечал за маркетинг и продажи, другой — за финансы и логистику. Сам я был и председателем совета совладельцев, и генеральным директором. Когда я, как директор, требовал планов и показателей, слышал в ответ: «Чего ты ко мне лезешь? Я такой же совладелец». Я попытался взять власть, и через несколько лет меня выгнали. Справедливо, потому что расклад был неправильным с самого начала.

Чаще всего такая путаница приводит к параличу: сотрудники получают разные распоряжения и теряют инициативу. Эдуардо Саверин вложил в Facebook первые 19 000 долларов и стал финансовым директором, но формальных договоренностей о ролях у него с Цукербергом не было. Когда компания переехала в Кремниевую долину, он остался в Бостоне и выпал из рабочих процессов. После выпуска новых акций в 2005 году его доля сократилась с почти 30% до менее чем 10%.

У совладельца две роли. Как владелец он участвует в советах и обсуждает стратегию. Как директор по маркетингу или продажам он — обычный наемный руководитель: отчитывается перед генеральным директором, и тот имеет право его уволить. Договориться об этом нужно с самого начала.

Ветеран, которого жалко трогать

В компании есть человек с 10–15-летним стажем. Он открыто критикует и саботирует новые правила. Владельцы оправдываются: «Он же столько лет с нами». Я спрашиваю: «А тебя не беспокоит, что он не даёт тебе выполнять работу владельца?». Он приносил пользу, и ему за это платили. Теперь он мешает совершенствовать компанию.

Мне самому не раз приходилось прощаться с людьми, которым я искренне благодарен. Но они не хотели развиваться и принимать новое. Когда человек пришел в компанию пятнадцать лет назад, я не предупреждал его о грядущих изменениях: никто этого не знал. Такова у нас работа, и прощаться с такими людьми — честно по отношению к ним. Но пока им позволяют сопротивляться, они отравляют общий колодец, а новички не получают шанса адаптироваться. Владелец отказывается от своих идей и со временем теряет профессиональную компетентность.

Сначала я бы поговорил напрямую: возможно, регламент действительно слабый. Если же разумных аргументов нет, а есть эмоции, стоит провести аудит участка этого человека. Часто хорошие люди реагируют так, когда где-то ошиблись и скрывают это. Находишь проблему, говоришь: «Друг, это нужно исправить», и сотрудник остается надолго.

«Кипятильник»

Сотрудник приносит проблему, а владелец решает её сам, вместо того чтобы спросить: «Почему ты принёс это мне? Как ты собираешься это решать?». Я называю это режимом «кипятильника»: пока владелец не нагрел воду, ничего не движется. Он решает вопросы со складом, дает скидки клиентам, разбирается с поставками, и ему кажется, что он нужен компании. На самом деле никто не делает его работу: не думает об организации, конкуренции и развитии. Поэтому выручка у многих компаний сначала взлетает, а потом застревает. Взлет был, пока владелец ещё думал как владелец.

Выход один: задавать вопросы и требовать, чтобы люди предлагали проекты решений. Так видно, кто тянет, а кто нет. Тех, кто не тянет, нужно менять, и в этом нет ничего плохого: бизнес — это не семья. Это касается компаний с отлаженными процессами, а не стартапов, где основатель всё проверяет вручную.

Сомнения, которые нельзя выносить на обсуждение в команде

В 2011 году глава Nokia Стивен Элоп разослал сотрудникам письмо о «горящей платформе». Компания отставала от Apple и Google. Он критиковал старые продукты, не предложив альтернативы. Письмо попало в прессу, клиенты отвернулись от старых моделей, а новых продуктов ещё не было. За квартал продажи упали более чем на треть, убыток составил почти 500 млн евро.

Делиться проблемами можно, когда готовишь команду к новому плану. Сомнения ради сомнений подрывают уверенность людей. Указывать направление — прямая обязанность владельца: в долгосрочной перспективе это миссия и видение, в обозримом — планы, сегодня — ассортимент и тот покупатель, с которым мы работаем. Стопроцентной уверенности в таких решениях не бывает, и это нормально, но люди смотрят на владельца как на источник стабильности. Поддержку ищите у других владельцев, в бизнес-сообществах. Даже доверенному сотруднику я бы не открывался: за тридцать лет не припомню случая, чтобы это привело к чему-то хорошему.

Пилот «Формулы-1» в телеге

Последний флажок показывает, что компанию спасают неправильно. Владелец устал и решает нанять сильного директора из корпорации, который всё наладит. Но директор из хорошо организованной компании похож на пилота «Формулы-1»: ему нужна готовая машина и сервис вокруг неё. Он никогда не строил её с нуля. Посадите его в телегу, и он разбится. Через полгода он уходит, вслед за ним — второй, третий.

Система управления — подразделения, взаимодействие, руководители — это работа владельца, и делегировать её нельзя. Когда она создана, пилота можно нанимать. Хороший директор выжимает максимум из имеющихся ресурсов, и эту работу я ценю. Он нужен, потому что у владельца другая задача: смотреть, куда вести компанию. Совмещать обе роли почти невозможно. Это как у человека, который решил бегать по утрам: стратегическое решение принято, но утром никто не приказывает вам бежать, и всегда найдётся компромисс.

Все шесть пунктов объединяет одно: если владелец не выполняет свою работу — не задаёт направление, не строит систему и не опирается на цифры, — за него её не сделает никто.