3 способа, которыми лидеры могут развивать устойчивость к конфликтам в своей организации

Я часто встречаюсь с руководителями, которые обеспокоены влиянием межличностных конфликтов на их организацию или бизнес. Они хотят поддержать коллег и сотрудников, но говорят, что не имеют надлежащего набора навыков или времени. Они часто хотели бы, чтобы сотрудники могли самостоятельно решать межличностные конфликты.

Умелая поддержка кого-либо в межличностном конфликте требует навыков и опыта. Это также требует самосознания и уверенности в себе. Нам также нужно уделять этому время, больше, чем просто дружеский разговор по дороге на кофе! И да, нам часто нужен эксперт, который бы поддержал вас в коучинге по разрешению конфликтов или медиации.

Однако лидеры могут существенно повлиять на ситуацию тем, как они сами выявляют, реагируют и решают межличностные конфликты на рабочем месте. Уважение к достоинству людей, проявление искреннего интереса к коллегам и скромность – всё это способствует культуре устойчивости к конфликтам.

Лидеры, которые избегают сложных разговоров и разнообразных взглядов или постоянно занимают оборонительную позицию, могут сообщать коллегам и сотрудникам о недостатке самосознания и уверенности в себе. Точно так же лидеры, которые склонны угождать другим, могут посылать сообщение о том, что им не хватает способности выражать свои взгляды, принимать чёткие решения или устанавливать здоровые границы.

Организация, устойчивая к конфликтам, имеет пространство для разнообразия в жизненном опыте и взглядах, способствует открытому обсуждению изменений и поощряет здоровое установление границ.

Я считаю, что устойчивость к конфликтам – это наша способность расширять нашу реакцию на изменение динамики в межличностных отношениях. Это включает нашу способность получать запрос или обратную связь, не оказывая немедленного сопротивления, а также нашу способность дать пространство для любознательности и слушания, чтобы понять.

Вот три способа, с помощью которых лидеры могут способствовать развитию культуры устойчивости к конфликтам на рабочих местах:

1. Уважайте достоинство людей

Как руководители, мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя хорошо на работе. Мы хотим совместно создавать рабочую среду, которая способствует благополучию и где люди чувствуют себя достаточно психологически безопасно, чтобы высказывать своё мнение и рисковать в своей работе.

Даже когда мы сталкиваемся со сложным поведением или идеями, мы всё равно можем уважать достоинство человека в своей реакции.

Мы можем задать себе:

• Пытаюсь ли я показать другому человеку, что я лучше, умнее или важнее?
• Нужно ли мне выиграть этот разговор?
• Я ли прозрачно выражаю свои ограничения?
• Как иначе я мог бы реагировать на ситуацию?
• Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы показать другому человеку, что я не собираюсь его останавливать?

Когда я оказываюсь в ситуации, когда не согласен с тем, что мне представляют, я ищу точку зрения, с которой могу искренне согласиться, и начинаю оттуда. Я ищу момент, когда могу искренне сказать: «Да, я ценю то, что вы говорите, и я согласен с вашим решением. И мне интересно, можем ли мы также рассмотреть дальше…»

2. Проявите искренний интерес

Умение задавать хорошие вопросы – ключевой навык в формировании устойчивости к конфликтам. Столкнувшись с межличностным конфликтом на встрече или в команде, руководитель может предложить открытые вопросы, чтобы продемонстрировать, что он поддерживает обмен идеями в организации. Например:

• Звучит интересно, можете ли вы рассказать нам больше о вашей идее?
• Что нам нужно сделать, чтобы реализовать ваше предложение?
• Как вы можете внести свой вклад в то, что предлагаете?
• Какими другими способами мы можем рассмотреть эту ситуацию?

Чтобы поощрить сотрудников совместно размышлять над обучающими достижениями, эффективностью и опытом организации, руководители могут целенаправленно создавать регулярные пространства для открытого диалога о работе организации.

3. Практикуйте скромность

Лидер, который способен открыто признать, что он допустил ошибку или справился со сложной ситуацией плохо, показывает коллегам, что они могут безопасно сделать то же самое.

Чтобы поддержать рост и зрелость сотрудников, руководители могут поощрять их к участию в сложном разговоре, а не избегать его, демонстрируя собственную способность воспринимать дискомфорт.

Лидер может практиковать скромность следующим образом:

Признание трудностей: Например, «Это действительно сложный разговор для меня, но я с вами и слушаю вас как можно лучше».

Не пытайтесь сразу исправить ситуацию: Например, «Возможно, я не смогу полностью ответить на ваши вопросы сегодня, но я обязуюсь связаться с вами и договориться о времени, когда мы сможем обсудить это снова».

Быть ответственным: Например, «Из того, что вы говорите, я понимаю, что несу определённую ответственность за эту ситуацию, и я хочу сделать всё возможное, чтобы решить эту проблему».

Подводя итог, лидеры могут многое сделать в своей организации, чтобы практиковать и демонстрировать собственную способность решать межличностные конфликты. Это способствует культуре на рабочем месте, которая поддерживает благополучие сотрудников, интегрирует различные взгляды и жизненный опыт и в конечном итоге способствует устойчивости к конфликтам.